Fem grep for å heve prestasjoner i team

Utviklingen av Tweakly startet med en smertefull erkjennelse. En av oss hadde levert medarbeiderundersøkelser til noen kunder og evaluert hvordan disse ble fulgt opp. Det viste seg at av tiltakene som ble planlagt så var det bare 25% som ble gjennomført på en god måte og 13% som førte til at ansatte merket en forbedring. Og det rare var at da andre virksomheter fikk se disse tallene, så var det mange som ikke var særlig overrasket. 

Sjokkerende! 

Det sendte oss ut på en oppdagelsesferd for å bedre forstå problemet med disse prosessene og hva vi bør gjøre annereldes. Vi begynte i 2018, og siden har flere enn 200 ledere, medarbeidere og HR-ansatte bidratt med verdifull innsikt. 

Mye bygging, testing, læring og justering senere står vi med Tweakly, som er noe ganske annet enn en medarbeiderundersøkelse. Vi fant nemlig ut at selve målingen er en ganske liten del av utfordringen. Det hjelper ikke så mye om vi måler hverken kortere eller oftere. Skal en hjelpe ledere å forbedre sine team er det selve prosessen rundt som må designes og støttes annerledes. 

Vi tror det vil være nyttig for deg å ta del i denne læringen. Det vil kunne gi deg en bedre forståelse for hvordan lykkes med forbedringsprosesser generelt, og du vil bedre skjønne hvorfor vi har bygget Tweakly som vi har gjort. 

Hovedutfordringen: Vi måler og måler, men så skjer det ingenting 

Ganske raskt merket vi at denne problemstillingen gikk igjen, både når vi snakket med ledere, medarbeidere og ansatte fra HR. Så hvorfor blir det slik? Vi dykket lengre ned i problemstillingen og fant at følgende vil gjøre det lettere for ledere å forbedre sine team. 

1. Slutt å skrem lederne

Har du noen gang hørt om ledere som har mottatt rapport fra en medarbeiderundersøkelse og så gått i forsvarsposisjon? I intervjuene hørte vi mange historier om dette, og det henger sammen med at mange ser på disse som evalueringer på hvor gode de selv er som ledere. 

Lederne er nervøse for resultatene, og mange av de som får dårlige tilbakemeldinger opplever det som svært krevende å måtte stå foran egen avdeling og presentere disse. De opplever at mesteparten av fokuset blir på ledelse, og at det er vanskelig å få resten av møtet til å handle om hvordan teamet som helhet kan jobbe bedre sammen. 

Vi har hørt historier om ledere som har gått i kjelleren, blitt sykmeldt og som har sagt opp jobben. 

Ja, vi sier gjerne til de at medarbeiderundersøkelser ikke er lederevalueringer, og at de må se på dette som nyttige verktøy for utvikling. Likevel, når mange ledere opplever vi setter de i krevende situasjoner blir dette mest tomme ord. Så skal vi designe verktøy som hjelper lederne å lykkes må vi begynne å ta til oss denne kritikken. 

Løsningen er å skille mellom utvikling av lederen og utvikling av teamet. Disse to krever ulik oppfølging, og kun ved lage ulike løsninger for hver av dem vil vi klare å lykkes begge steder. 

2. Gjør lederne i stand til å kjøre gode prosesser selv

Selv om en leder har deltatt på ledertrening, klarer hun ikke nødvendigvis å involvere medarbeiderne i gode forbedringsprosesser. For å lykkes vil mange trenge en eller annen form for hjelp. 

En løsning er selvsagt å leie en konsulent, men dette er det ikke alltid rom for i budsjettet. En annen er å få hjelp fra HR-avdelingen. Men i store organisasjoner, med team sittende rundt omkring i landet, vil HR ofte ikke ha tilstrekkelig kapasitet til å yte støtte lokalt.

Derfor blir mange lederne sittende alene med slike prosesser. De får tildelt en rapport med en diagnose på teamet, og skal på egen hånd prøve å omsette resultatene til tiltak som fører til forbedringer. Og her stopper det opp for mange. 

Skal ledere klare å jobbe på egen hånd trenger de noe mer enn resultater fra undersøkelser. De trenger et digitalt verktøy som guider de gjennom hele prosessen - fra å sette opp en workshop, invitere medarbeiderne til å komme med innspill, legge til rette for gode diskusjoner, fordele oppgaver, følge opp og til å evaluere tiltak og gjøre justeringer der det trengs. 

3. Engasjer medarbeiderne i forbedringsarbeidet

Mange i denne gruppen som vi snakket med fremstod som likegyldige til medarbeiderundersøkelser. De hadde vært gjennom det før, sittet på møter og hørt på ledere gå gjennom graf etter graf, og så opplevd lite diskusjoner og ingen tiltak i etterkant. Bend over - here it comes again. 

Så hva kan vi gjøre? Her er noen endringer som vil gjøre prosessen mer engasjerende: 

• Øk momentum: Dersom det går en måned eller to fra en svarer på en undersøkelse til en skal diskutere resultatene i en workshop har fort luften gått ut av ballongen. Mer tempo i prosessen øker følelsen av momentum, så i stedet for en måned mellom svar og diskusjoner bør en heller bestrebe en uke.

• Start tankeprosessene tidligere: Om teamet allerede før workshopen kan få agendaen og gjøre seg kjent med innspillene som er kommet, vil det sette i gang tankeprosesser. Noen vil kanskje også begynne å diskutere med hverandre. På den måten får vi bedre workshops. En kan raskere komme til poenget og diskusjonene og tiltakene en velger blir ofte bedre. 

• Involverende møter: Vært med på møter der en pratsom fyr har kuppet agendaen med sine meninger? Eller der en smart, introvert medarbeider ikke har kommet til ordet? Eller der all tiden går med på å diskutere detaljer i svarene, og en ikke rekker å få snakket om tiltak? Det er ikke så uvanlig, og slike møtefeller dreper hver dag gode diskusjoner rundt i det ganske land. En god løsning guider lederne gjennom hele workshopen, og sørger for at alle blir involvert på en engasjerende måte. 

• Oppfølgingen: Vi bruker å skille mellom det vi kaller aktivitetsbasert- og effektbasert oppfølging. Førstnevnte innebærer at en beskriver aktiviteter og fordeler ansvar, og at en når målet når alle har gjort som de skal. Sistnevnte innebærer at en evaluterer effekten av tiltakene, og at en først når målet når en er tilfreds med forbedringen som en har skapt. 

Skal en lykkes med forbedringer kreves begge deler. 

Det er derfor vi har bygget Tweakly slik at den i tillegg til å fordele oppgaver automatisk evaluerer effekten av tiltakene. Og merker teamet ingen forbedring? Ja, da må en prøve å justere tiltakene.

4. Be bare om innspill på ting som går an å diskutere

Nå skal jeg pirke på et ømtålig tema, nemlig anonymitet. Dette er vanlig praksis i medarbeiderundersøkelser, men gir oss noen utfordringer når de skal brukes til forbedring på teamnivå. 

La oss først ta et steg tilbake og se på hvorfor det er blitt vanlig å gjøre det slik. Vi tror dette henger sammen med at medarbeiderundersøkelser lenge har balansert to behov. For medarbeiderne har det vært et talerør - en mulighet til å si fra om ting de er misfornøyde med. Og for ledelsen og HR har det vært et kontrollverktøy som har gitt de overblikk over hvordan det står til i organisasjonen. 

Hvordan prosessene skal foregå på teamnivå har det vært mindre fokus på, og anonymitet gir følgende utfordringer: For det første, om undersøkelsen er laget slik at ansatte ikke kan tørre å være ærlige uten at de er redde for at meningene deres blir avslørt, hvordan skal vi da klare å diskutere disse temaene på en konstruktiv måte i workshops? 

Og for det andre, om en må sette krav til minimum fem respondenter for å kunne bruke resultatene er det ofte mange team som ikke får en rapport. I en stor retailkjede som en av oss nylig jobbet med førte dette til at flere enn hundre butikker var for små til å kunne få innsyn i egne resultater, og gjennomførte derfor workshops med utgangspunkt i svarene på regionsnivå. Og dette blir jo naturligvis ganske meningsløst. 

Så hva er løsningen? Det er å rendyrke et verktøy som skal forbedre samarbeid og prestasjoner i team, der en bare ber om innspill på ting som det går an å diskutere og å gjøre noe med. Det som da utgår, slik som lederevalueringer, rapportering av mobbing og lignende, kan en ta i andre løsninger. 

Vi kan også gjøre medarbeiderne mer komfortable med å svare gjennom å endre måten en spør på. Når et teammedlem får en henvendelse fra Tweakly blir hun spurt om hun vil bidra til å sette agendaen for et møte. Hun får presentert en del temaområder som vi vet har betydning for hvor godt team fungerer, og blir bedt om å sortere de i ting som fungerer godt, fungerer tilfredsstillende og som bør forbedres. Dette oppleves som mer “ufarlig” enn mange detaljerte skalaspørsmål, samtidig som analysene vi har gjort til nå tyder på at teamene i like stor grad ender opp med å diskutere de temaene som de opplever som mest relevante. For det er jo syretesten, vi måler jo for å finne frem til hvilke forbedringsområder vi bør diskutere. 

5. Bruk en agil tilnærming

Når et team møtes en gang i året for å diskutere hvordan de kan jobbe bedre sammen kan det fort mye på agendaen, og en ender raskt opp med mange ting som skal følges opp. Det gjør disse store undersøkelsene til et slit for mange ledere. Det er litt som når du går til tannlegen hvert femte år og ender opp med å rotfylle hver gang. 

Det er bedre om vi klarer å flette diskusjoner om samarbeid og arbeidsmiljø inn i møtene som teamene allerede har. For eksempel, om de bruker et mandagsmøte en gang i måneden eller kvartalet til å diskutere hvordan de forrige justeringene har fungert, og om det er noe annet de bør gjøre annerledes med tanke på samarbeid.  

For som vi skrev innledningsvis, det er ikke først og fremst målingene som er problemet med medarbeiderundersøkelser, det er prosessene rundt. 

Over ser du altså en del av det vi har lært på vår reise for å forstå hvordan hjelpe ledere å forbedre sine team. Og vi har bygget Tweakly for å ta hensyn til alt dette. Ettersom du henger med oss fortsatt vil jeg tro du fant noe av dette interessant? Da syns jeg du skal sende oss en melding så vi lære mer om dine erfaringer og hva du ønsker å oppnå!